Zrelaksowany Zespół

Pracownikom wchodzącym w skład tego typu zespołu nie zależy na szczęśliwym doprowadzeniu projektu do końca, ponieważ:

• wkrótce i tak odchodzą na emeryturę lub zmieniają pracę,
• jako członkowie dużej organizacji czują się bezpiecznie i uważają, że ewentualna porażka i tak nie wpłynie na nich w żaden sposób,
• są tak znużeni ciągle pojawiającymi się problemami, że zaczęli je trakto¬wać jako normę i nie przywiązują do nich większej wagi,
• uważają się za niezastąpionych na swoich stanowiskach.

Zespół nadprodukujący informacje

Wiele zespołów dostarcza swoim przełożonym cale tomy raportów opi¬sujących postępy w ramach projektu. Taka ilość wiedzy uniemożliwia menedżerom ogarnięcie sytuacji i zareagowanie w adekwatny sposób. Zalewa¬nie danymi osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji jeszcze nigdy nie przyniosło dobrych rezultatów. Zespół odpowiedzialny za projekt powinien informować menedżera o postępach oraz problemach wymagających rozwiązania. Nie można jednak oczekiwać, że osoba na takim stanowisku co tydzień będzie się „przegryzać” przez podsumowanie, które liczy 100 stron. Dokumenty tego rodzaju wylądują w szufladzie, a pracownikom trudniej będzie uzyskać zgodę na jakiekolwiek zmiany, ponieważ przełożeni nie będą mieli jasnego obrazu sytuacji.

Zespół „wszystko pójdzie gładko”

Zespoły typu „wszystko pójdzie gładko" są zaskakująco powszechne. Jak sama nazwa wskazuje, ich podstawowym założeniem jest brak jakichkolwiek problemów w trakcie realizacji projektu. Często powstają w wyniku ograniczenia zasobów lub czasu dostępnego na realizację przedsięwzięcia. Aby sprostać takim wymaganiom, zakłada się, że w trakcie pracy zespół nie napotka żadnych dodatkowych trudności. Plany tego rodzaju sprawdzają się znakomicie pod warunkiem, że podczas wprowadzania ich w życie faktycznie nie wystąpią dodatkowe problemy. Niestety, w rzeczywistości ten warunek praktycznie nigdy nie zostaje spełniony. Założenie „wszystko pójdzie gładko” jest kompletnie nierealistyczne, nie zostawia żadnego pola manewru i obniża szanse sukcesu prafwie do zera. Dodatkową wadą takiego podejścia jest często towarzyszący mu brak zarządzania ryzykiem w czasie realizacji projektu. Jeśli członkowie zespołu nie przewidują żadnych trudności, istnieje małe prawdopodobieństwo, że będą w stanie zareagować odpowiednio na pojawiające się zagrożenia.

Więcej praktycznych wskazówek pomocnych w zorganizowaniu, zaplanowaniu i realizacji projektów w dowolnej firmie z dowolnej branży podanych bez owijania w bawełnę znajdziesz w książce „Zarządzanie projektami” Richarda Jonesa (Wydawnictwo MT Biznes, 2009). Książka należy do serii „Biznesola - Nowe kierunki w biznesie”.