Klimat sprzyjający uczeniu się to również wyrozumiałość i stworzenie możliwości eksperymentów i popełniania błędów. Pracownik świeżo po szkoleniu ma motywację, aby wypróbować w praktyce swoje nowe umiejętności. Jeśli jednak wie, że zostanie obarczony odpowiedzialnością za pomyłki które popełni w trakcie próbowania, motywacja zniknie, pojawi się natomiast cynizm i korporacyjne ślizganie się najmniejszym możliwym wysiłkiem. Po co się wychylać z nowymi pomysłami, skoro tylko mi zależy na ich wypróbowaniu? Takie warunkowanie to klasyczny kij (kij i marchewka), pstryczek w nos, który działa skutecznie i na człowieka, i na psa. Który pracownik chce czuć, że jest tresowany przez przełożonego? Chętnych nie widać.

Świetnie sprawdzają się w tym względzie zadania realizowane w formie projektów. Liczne studia pokazują, że w organizacjach o strukturze hierarchicznej motywacja do samodoskonale¬nia jest niższa i częściej dochodzi do blokowania procesu uczenia się (właśnie poprzez wysoki poziom lęku) niż w organizacjach o bardziej funkcjonalnych strukturach, opartych na powiązanych grupach zorientowanych zadaniowo i projektach.

Na klimat organizacji wpływa też polityka finansowa. Przede wszystkim świadomość kosztów ponoszonych w związku z polityką kadrową znacząco wpływa na wszystkich pracowników. Jeśli widzą oni, że dyrekcja przedsiębiorstwa ceni dział zajmujący się rozwojem kadr na tyle, by pozwolić mu na liberalne dysponowanie środkami, są bardziej skłonni docenić ten dział i włączyć się w jego inicjatywy szkoleniowe. I odwrotnie, jeśli w trudnych okresach funkcjonowania firmy oszczędności rozpoczynają się właśnie od tego działu, będzie on postrzegany jako coś pobocznego, nieistotnego.

Atmosfera organizacji jest tworzona również przez myślenia i działania osób odpowiedzialnych za rozwój kadr. Ideałem jest przyjęcie przez specjalistów od szkoleń roli konsultantów, która to rola obejmuje po¬stawę rzecznika, stymulatora i promotora zmiany. Jeśli specjalista będzie uważać, że jego zadaniem jest pomaganie pracownikom w podnoszeniu ich możliwości do efektywnego wykonywania pracy, gdy postrzega się całą organizację jako swojego klienta edukacyjnego, a poprawę jej jakości - rozumianą w kategoriach tworzenia środowiska rozwoju jednostek - jako swoją główną misję, będzie mieć duży wpływ na pracowników i jego praca będzie przynosić korzyści. Jeśli natomiast specjalista postrzega siebie przede wszystkim jako nauczyciela i administratora, kontrolującego logistycznie doświadczenia edukacyjne jednostek, jego praca będzie kolejnym kosztem w strukturze i nie przyniesie żadnych wyraźnych korzyści.

Jeśli brakuje odpowiedniej atmosfery (składającej się z powyżej przedstawionych czynników), jeśli nie ma jasnego komunikatu, że organizacja postrzega ludzi jako swoją najważniejszą wartość, a ich rozwój jako najbardziej opłacalną inwestycję, wtedy należy podważyć zasadność wszystkich inicjatyw szkoleniowo-rozwojowych. Doskonałych programów edukacyjnych i doskonałych pracowników nie znajdziemy w środowiskach niewspierających uczenia się.


-----------------------------------
Więcej praktycznych wskazówek jak skutecznie rozwinąć działalność menedżerów i działu HR w zakresie uczenia dorosłych pracowników znajdziesz w książce „Edukacja dorosłych” Malcolma S. Knowlesa, Elwooda F. Holtona III, Richarda A. Swansona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.