Wielu dyrektorów i menedżerów poświęca cały swój czas na rozwiązywanie bieżących problemów i zażegnywanie powstających sytuacji kryzysowych zamiast skupić się na zapewnieniu firmie przetrwania i sukcesu. Wykorzystują oni swoje umiejętności i działania, by formułować oceny oraz podejmować taktyczne decyzje operacyjne, podczas gdy los firmy jako całości może być zagrożony.

Warto zwrócić uwagę, że takie krótkodystansowe podejście i skupienie się na aktualnych kwestiach to naturalny sposób działania wielu menedżerów, ponieważ:

• do tego zostali „wyszkoleni”,
• tego się od nich „oczekuje”,
• czują się „bezpiecznie”, podejmując krótkodystansowe decyzje o niskim poziomie ryzyka.

Dobre firmy rezygnują jednak z tego typu zarządzania i w zamian inwestują w rozwój ludzi oraz kultury organizacyjnej, która zapewnia rozwiązywanie kwestii mających zasadnicze znaczenie dla sukcesu.

Ten, kto nie ma gruntownej wiedzy o swojej sytuacji, ani o sytuacji nieprzyjaciela, jest w każdej bitwie skazany na przegraną. / Sun Zi, wojownik chiński

Tradycyjne systemy oceny i planowania w większości organizacji opierają się na introwertycznym, systematycznym podejściu do poprawy wyników. Najlepsze firmy skupiają się na trzech kwestiach:

• klientach – jak efektywnie zaspokajać potrzeby klientów?
• konkurencji – jak osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną?
• firmie – jak możemy dalej rozwijać i wykorzystywać nasze atuty?

Liderzy muszą dbać o odpowiednie podejście swoje i zespołów menedżerskich wyższego szczebla. Niestety, menedżerowie reprezentują zazwyczaj „operacyjne” podejście do rozwiązywania problemów, co często ogranicza ich myślenie i siłę oddziaływania.

Przykład:
Dyrektor ds. produkcji w pewnym zakładzie został poproszony o zanalizowanie możliwości poprawy wyników. W ciągu ostatnich trzech lat produkcja stopniowo rosła:

Wykorzystanie zdolności produkcyjnej

rok 1	71%
rok 2	75%
rok 3	78%

Zasugerowano, że zmiany w harmonogramie i koncentracji obciążenia przy dłuższych seriach produkcyjnych mogłyby pomóc w zmniejszeniu okresów przestoju. Miało to zaowocować wykorzystaniem 81% zdolności produkcyjnej.

Pod względem operacyjnym wynik ten wydaje się bardzo korzystny – oznacza 10-procentowy wzrost w porównaniu z rezultatem sprzed czterech lat.

Jednak pod względem strategicznym jego szanse na zapewnienie firmie długotrwałego sukcesu są nikłe, skoro jej główni konkurenci osiągają wynik na poziomie 95%.

Jest to próba operacyjnego rozwiązania problemu strategicznego.

Firmy, których atuty polegają wyłącznie na ich zdolności operacyjnej i które działają w branżach o silnej konkurencji, skupiają się zwykle na wydajności. Innymi słowy, robią to, co zawsze, tylko starają się robić to lepiej. Strategie gwarantujące sukces opierają się natomiast na efektywności – określeniu, co firma powinna robić teraz i w przyszłości, aby przetrwać i odnieść długofalowy sukces.