Perspektywa otrzymywania stałej wypłaty mobilizuje pracownika do pojawiania się w miejscu pracy i wykonywania powierzonych obowiązków; rzadziej motywuje do bardziej skutecznej i lepszej pracy. Co zrobić kiedy firma oczekuje od pracowników aktywności i muszą oni dać coś więcej ?

Menedżerowie, chcąc skutecznie motywować pracowników, muszą zdecydować się na wprowadzenie w firmie odpowiedniego systemu. Motywowanie od przypadku do przypadku nie zdaje egzaminu i jest odbierane przez pracowników jako przejaw braku fachowości menedżerów, a w sferze psychologicznej – jako silne lekceważenie tych, którzy, przecież obok zarządzających, także pracują na wyniki organizacji.

Motywowanie to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik albo może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy, albo pracować tylko na tyle intensywnie, aby uniknąć reprymendy, albo wreszcie ograniczyć swój wysiłek do minimum. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania zachowania pierwszego typu i minimalizowania postaw ostatniego typu.

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione.

Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią, szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groźba utraty pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).

Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić, by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy.

Dodatkowo stosowanie motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji. Wśród niekorzystnych zmian w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji, nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie kumulacja negatywnych emocji.

Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara. Zasadę tę można rozumieć jako strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie atmosferę motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za niewłaściwe wypełnianie obowiązków – kary.

Jak doprowadzić do maksymalnego wysiłku pracowników?

• Dostrzegaj indywidualne różnice. Niemal w każdej współczesnej teorii motywacji uwzględnia się to, że pracownicy nie są jednakowi; mają odmienne potrzeby, różnią się też pod względem postaw, osobowości i innych ważnych zmiennych indywidualnych.

• Wzajemnie dostosuj ludzi i ich stanowiska pracy. Wiele dowodów świadczy o motywacyjnym znaczeniu starannego, wzajemnego dostosowaniu ludzi i stanowisk pracy. Pracownicy, którym brakuje umiejętności potrzebnych do skutecznego wykonania zadań są w gorszej sytuacji.

• Ustalaj cele. Powinieneś doprowadzić do tego, żeby pracownicy mieli konkretne, wyraźne cele i żeby uzyskiwali informacje zwrotne o tym, jak im idzie w zmierzaniu do ich osiągnięcia. W wielu wypadkach należy te zamierzenia ustalać z udziałem pracowników.

• Doprowadź do tego, żeby cele były postrzegane jako możliwe do osiągnięcia. Niezależnie od tego, czy cele są możliwe do osiągnięcia, czy nie, pracownicy którzy uznają je za niemożliwe, ograniczają swoje wysiłki. Doprowadzają zatem do tego, żeby podwładni byli przekonani, że zwiększone działania mogą doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczających ich efektywność.

• Indywidualizuj nagrody. Ze względu na różnice w potrzebach pracowników to, co służy jako czynnik wzmocnienia u jednego z nich, może być nieskuteczne w odniesieniu do innego. Wykorzystaj swoją wiedzę o różnicach występujących wśród pracowników do indywidualizowania zależnych od Ciebie nagród. Do niektórych oczywistych nagród, które możesz przydzielać, zalicza się: płace, awanse, samodzielność oraz udział w ustalaniu celów i podejmowaniu decyzji.

• Powiąż nagrody z efektywnością. Powinieneś uzależnić nagrody do efektywności. Nagradzanie za czynniki inne niż efektywność jedynie zwiększy znaczenie tych czynników. Kluczowe nagrody, takie jak podwyżki płac i awanse, należy przyznawać za osiągnięcie przez pracowników konkretnych celów.

• Sprawdzaj, czy system jest sprawiedliwy. Pracownicy powinni uważać, że nagrody, czyli skutki, odpowiadają ich nakładom pracy. Mówiąc prościej doświadczenie, umiejętności i wysiłek powinny uzasadniać różnice w płacach, zakresach odpowiedzialności i innych oczywistych wynikach.

• Nie lekceważ pieniędzy. Łatwo można tak się zaangażować w ustalanie celów, tworzenie interesujących zadań oraz stwarzanie okazji do uczestnictwa, iż zapomni się o tym, że pieniądze są jednym z głównych powodów podejmowania przez ludzi pracy. W motywowaniu pracowników ważną rolę odgrywają zatem podwyżki przyznawane na podstawie efektywności, premie akordowe, akcjonariat pracowniczy i inne zachęty płacowe.

Najczęściej stosowaną w firmach metodą jest metoda kija i marchewki i mało kto zdaje sobie sprawę, że jej słabością jest całkowite pominięcie tego, co pracownik myśli sobie w duchu. Czynnikom wewnętrznym odmawia się prawa wpływania na zachowanie – co wydaje się wygodne dla szefów firmy, którzy nie muszą zastanawiać się nad wewnętrznymi przeżyciami pracowników, lecz ukazuje jedynie część prawdy o człowieku i jego zachowaniach. Kierownicy, szefowie, menedżerowie stosują metodę kija i marchewki, czyli nagradzają i karzą, i często przynosi to pożądane efekty, trzeba tylko usilnie dbać o zachowanie pełnego obiektywizmu, a z tym już bywa gorzej.

A oto - według sondażu przeprowadzonego w 4 kwartale 2006r. - czynniki wpływające na satysfakcję zawodową Polaków :

• wysokość wynagrodzenia - 82 proc.;
• dobra atmosfera w pracy - 53 proc.;
• pewność zatrudnienia, brak obaw o zwolnienie - 44 proc.;
• możliwość rozwoju zawodowego - 22 proc.;
• przestrzeganie przez pracodawcę praw pracowniczych - 21 proc.;
• wykonywanie ciekawej pracy - 16 proc.;
• pozycja w firmie - 13 proc.;
• uregulowany czas pracy - 11 proc.;
• możliwość samodzielnego ustalania godzin pracy - 5 proc.;
• inne czynniki - 1 proc.;
• nie wiemy/trudno powiedzieć - 3 proc.

Gazeta Prawna zaznacza, że dane mogą się nie sumować do 100 proc. ze względu na możliwość wskazania więcej niż jednej odpowiedzi.