Analizując społeczeństwo sieci oraz gospodarkę sieciową, Manuel Castells w swojej książce „Społeczeństwo sieci” zwraca uwagę na „zerowy” aspekt zarządzania w wykonaniu największych, najlepiej zarabiających firm na świecie.

Najsłynniejszym przykładem na skuteczność tego podejścia jest Toyota, producent samochodów. Literatura fachowa z zakresu zarządzania mówi nawet o „toyotyzmie” jako systemie zarządzania, który polega na stworzeniu systemu dostaw „na czas” eliminującego lub redukującego znacznie zapasy, wprowadzenia kontroli jakości produktów na każdym etapie produkcji oraz zaangażowania robotników w proces produkcyjny dzięki pracy zespołowej, decentralizacji inicjatywy, zwiększeniu autonomii decyzji na hali produkcyjnej, nagradzaniu osiągnięć zespołowych i spłaszczeniu hierarchii kierowniczej z niewielką liczbą symboli statusu w codziennym życiu firmy. Gdzie w tym ukryły się owe zera?

Skuteczność modelu Toyoty opiera się na wyeliminowaniu większych zakłóceń w całym procesie produkcji i dystrybucji lub — mówiąc innymi słowy — jest on oparty na założeniu „pięciu zer”:
• zero usterek części,
• zero niespodzianek ze strony maszyn,
• zero zapasów,
• zero opóźnień,
• zero roboty papierkowej.

Taki efekt można osiągnąć tylko przy braku przestojów w pracy i rezygnacji z totalnej kontroli nad pracownikami, przy całkowicie niezawodnych dostawcach i odpowiednio przewidywalnych rynkach. Mamy więc to dodatkowe, szóste zero — zero totalnej kontroli pracowników.

W miejsce twardej kontroli wymuszanej przez hierarchię organizacyjną została wprowadzona „miękka kontrola”, która powstała dzięki wprowadzeniu elementu wyzwania, konkursu, rywalizacji. Nie jest to jednak tradycyjna korporacyjna rywalizacja na pieniądze, ale rywalizacja na oszczędzające innowacje. Prawdziwa wojna na wiedzę.

Jest to oczywiście wojna prowadzona w pozytywnej atmosferze. Nikomu w firmach nie zależy na tym, żeby w pogoni za oszczędnościami i nagrodami pracownicy zaczęli tworzyć kliki lub zaczęli stosować sztuczki manipulacyjne, dyskredytacyjne i prowokacyjne w celu pogrążenia konkurentów. Pozytywna wojna na wiedzę oznacza w istocie coś odwrotnego — pilnowanie, aby wszyscy mieli świadomość współzależności i dążenia do tego samego celu. Dzięki temu możliwy jest transfer wiedzy między pracownikami, budowanie na sukcesach innych, uniknięcie marnotrawienia zasobów na wyważanie raz już otwartych drzwi. Pracownicy nie mogą zatrzymywać wiedzy i swoich rozwiązań dla siebie. Muszą się nimi dzielić z kolegami.

Takie postępowanie ze strony pracowników jest możliwe oczywiście tylko wtedy, gdy mają oni poczucie sensu własnych działań, gdy są nagradzani za dzielenie się wiedzą oraz gdy mają poczucie stabilności i bezpieczeństwa zatrudnienia. Stworzenie tych pozornie prostych warunków działania wymaga w istocie głębokiej transformacji stosunków na linii kierownictwo-pracownicy. Kierownictwo musi przyjąć na siebie odpowiedzialność i bezwzględnie realizować działania zmierzające do zbudowania trzech wymienionych cech atmosfery pracy: sensu działań, dodatkowych nagród za dzielenie się wiedzą oraz poczucia stabilności zatrudnienia. Jak tego dokonać to oczywiście zupełnie inna sprawa. Najtęższe umysły zarządzania zadają sobie to pytania i jak na razie dysponujemy jedynie częściowymi odpowiedziami. Nie zwalnia to jednak kadry zarządzającej każdej firmy od poszukiwania swojej własnej, oryginalnej odpowiedzi. Od tego zależy bowiem przyszłość istnienia firmy.

Manuel Castells "Społeczeństwo sieci"
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007